日亚从2003年开始,就以全球LED芯片连续排名第一的日亚化学在积极参展的同时,也积极地接触媒体,一改其一贯的神秘姿态。在接受记者采访时,日亚中国区总经理福代拓哉先生就日亚在中国市场的动向及未来五年LED的发展趋势做了预测。  日亚的基本背景  针对日亚化学的官方说明存在各种版本,为以正视听,福代总经理介绍到,日亚化学于1956年成立于日本,主要制造及销售以荧光粉(无机荧光粉)为中心的精密化学品和电子材料等。1993年发表了震惊世界的蓝色LED以来,相继实现了紫外~黄色的氮化物LED的商品化,此外,公司正大力开发对于信息媒介的发展不可或缺的紫蓝色激光半导体,希望将来氮化物半导体能成为半导体产业中重要领域的一部分。上述技术的开发与应用,扩大了LED应用范围。与此同时,日亚也成功取得了氮化镓LED、荧光粉和LED封装技术等多项相关专利。  2010年,日亚化学的全球销售额为32亿美金,在全球拥有7,000多个员工。日亚在中国的销售基地是香港、上海和北京,生产基地设在上海松江,最初主要以生产LED荧光粉为主,从去年下半年开始也生产一些照明用的LED产品。  针对目前国内出现了日亚化学的仿造假冒产品,以及部分LED企业打着日亚的旗号,日亚中国销售战略室总监廖国新先生解释道,产品质量和服务是维护客户关系最基本的前提和要素,名字可以假冒,产品质量及服务却是无法替代的,产品是日亚的信心。同时,仿冒产品的流通对日亚声誉造成很大影响,因此日亚化学会保留法律上追求仿冒者责任的权利。  LED芯片的价格下降取决于产能和市场需求量  当Cree等全球LED芯片厂商纷纷在亚洲或中国大陆设厂的时候,日亚也悄然进行了布局。据福代总经理介绍,日亚在上海松江设立的工厂为LED封装生产线,主要是准备用来生产显示屏用和照明用的LED,计划在2012年底进行批量生产。其制造出来的产品主要供应中国大陆市场。福代先生也同时强调,日亚化学外延片的生长和芯片切割部分还是放在日本,这样在技术和成本方面会有优势。至于前段技术部分是否会引进中国,福代先生透露日亚目前还没有该方面计划。  在提及LED芯片和封装本土化是否会导致其价格下降的趋势时,福代总经理认为半导体产业要降低成本,关键在于市场需求数量和产能。LED企业有了大量的出货,才能继续投资设备扩大产能再投资,形成良性循环。如果产能小,那么成本就降不下来,制造出来的产品就没有竞争力,进而会形成恶性循环。预计到2012年底,日亚的芯片产能可以做到50亿颗每月。  福代先生坦言,要准确地预估未来照明市场规模是非常困难的,也很难给出LED灯具大量进入普通百姓家的准确时间。目前来讲,很多中国企业进口了MOCVD,中国LED芯片产能有什么样的变化,这些MOCVD的使用效率如何,我们还将拭目以待。  日亚发布光效路线图  福代总经理说“2009年左右中国的LED照明市场是从户外的路灯和隧道灯开始的。有很多的LED企业因为技术和市场的问题,后来转向了LED室内应用,比如筒灯、射灯、平板灯等,我认为目前自中国最热的还是商业照明,一些店铺和酒店。比如传统的荧光灯、高压钠等等维修成本比较高,尤其是层高比较高的用在天花板的灯具,维修起来就比较麻烦。中国的市场特征与日本不一样,日本是以民用市场为主,所以家用的LED的球泡灯增长也比较快;但是在中国主要是靠政府的工厂工程项目去推动。”  福代先生补充道,LED市场对照明企业来说是最大最有吸引力的,因此日亚是希望提高自己的竞争力,主要是从产品的光效、质量和成本方面。接下来日亚会积极的整合销售和生产,为了给中国客户提供更好的服务,日亚仍将不断地开发新产品,我们的目标是希望到2015年能够占据照明市场的30%。  日亚在产品品质方面强调光效的重要性,福代总经理公布日亚在照明级LED产品光效路线图为:就白光LED而言,目前日亚市面上量产的光效为130lm/w,这个数字到2012年将提高到150lm/w,2015年则将达到180lm/w;就暖白色LED而言,在以上三个时间节点的发光效率将分别达到100lm/w,123lm/w和150lm/w。  改变中小功率强者的定位
全面开拓大功率LED照明市场  福代先生称,2010年高亮度可视LED从用途来看,70%以上还是集中应用在背光领域。但是预计到2013或2014年这种情况就会出现完全的改变,届时照明级LED技术将会有很大的提高。日亚在LED照明领域的确进入相对会晚于其他一些品牌,但照明市场才刚启动没多久,可以认为是从2010年下半年开始,日亚也在采取一些积极的措施挽回暂时落后的局面。  在很多人看来,此前日亚的品牌定位和认知一直都是全球中小功率LED芯片的领导者,尤其是在LED显示领域占据了非常大的比重,但是在LED大功率白光照明市场,日亚的推广会遇到一些问题,这就需要福代先生所领导的日亚化学中国团队需要花一定的时间来扭转终端用户及业界人士的看法。面对这个客观问题,福代先生和廖总也坦承日亚已经意识到问题,并采取一系列的措施去摆脱低调,会选择一些行业有影响力的媒体进行合作,参加国内LED行业的高端论坛,以获得更多用户的认同与了解。  当然,福代先生强调,照明领域最重要的是光效和质量(光品质、性能和成本)。根据日亚LED产品光效路线图,当其投入180lm/w的产品未来在中国照明市场领域时,日亚的地位、影响力和市场占有率将会进一步提高,日亚的目标是希望能够占据30%的照明市场。  小编小结:  通过沟通,我们发现福代先生的中文讲的非常流利,行为举止也非常的谦虚和坦诚,身上透露出东方人的温婉与儒雅,这或许就是日亚作为国际品牌的气质与信心。面对持续九年全球LED芯片销售排名第一的日亚,笔者更多的是总结与反思。在中国LED行业如此浮躁的时候,是否也能借鉴日亚的运作与规划。  当然,日亚能否占据LED照明市场的30%或许会有很多制约因素和调整等待破解,但衷心希望日亚的一些列布局能为LED市场带来更大的冲击和良性的循环发展,最终使得LED技术的提升和发展能够真正惠及于民。                                       编辑:Leo

日前,常州市委书记范燕青在武进假日酒店会见了台湾晶元光电董事长李秉杰一行。常州市、武进区领导沈瑞卿、韩九云、蔡骏、周斌、蒋锋会见时在座。  台湾晶元光电股份有限公司是世界知名的LED外延片和芯片专业制造公司,成立于1996年,注册资本63.31亿元新台币,台湾证交所上市公司(2448),主要生产超高亮度LED磊芯片及晶粒。公司是全球最大的红光LED生产厂、第四大蓝光LED厂;磊晶产能全台湾第一,四元产能全球第一;超高亮度磷化铝镓锢红光、橙光及黄光发光二极管世界市场占有率高于20%。  晶元光电在武进高新区投资的LED外延片和芯片制造项目于2010年第一季度开工建设。今年6月22日,晶品光电(常州)有限公司完成了增资变更登记注册手续,企业投资总额由原来一期的9600万美元增至1.96亿美元,净增1亿美元,注册资本由原来的3200万美元增至1亿美元,净增6800万美元。预计在未来三年内,企业总投资将增至6亿美元,注册资本将增至2亿美元。  据悉,晶品光电主要为光宝做上游配套,企业与光宝的结盟,形成了技术、价格与地域优势,将形成完整的LED上下游供应链,在全球LED产业中取得极强的竞争力,并带动我市乃至更大范围内的新光源产业链条。  目前,晶品光电3万多平米的厂房主体完工,正在进行厂房内部的装修。设备方面,已经有5台MOCVD设备到厂,进入设备的安装调试阶段,到年底会超过10台MOCVD设备进厂。预计9月下旬,第一批量产产品会下线。  会见时,范燕青表示,晶元与光宝一起,撑起了武进高新区新光源高地,目前武进LED产业已得到了科技部的认可,希望双方携手共创宏图大业,力争3-5年努力将武进LED产业打造成500亿元的规模。  范燕青表示,市、区两级将继续秉承“支持企业天经地义,服务企业关爱有加”的理念,全力以赴支持项目建设和实施,打造良好的自然生态、创新生态和产业生态,创造更加优越的发展环境。  台湾晶元光电股份有限公司董事长李秉杰表示,LED照明产业有巨大的成长潜力,也是一个革命性的产品,晶元光电将最有竞争力的产品放到常州生产,在两三年内把常州的光电产业打造成具有世界竞争力的产业。                                         编辑:Leo

我觉得要突破国内照明行业企业发展瓶颈其实不难,难的是我们如何找对方法,找对人并执行下去。依本人多年从事照明行业的高管经历来看,觉得当前照明行业民营企业要理清下面四个方面的思路:   1.重新定位  企业的发展首先取决于定位。很多的照明行业民营企业在发展过程中,从无到有、从小到大、从弱到强,一路走来确实很艰辛。过去靠给大公司,比如给飞利浦照明、欧司朗照明等跨国公司OEM贴牌、靠低价竞争、靠廉价的劳动力成本赢得一部分市场。现在照明市场竞争日益加剧,甚至传统的节能灯市场白热化,而且外部环境恶劣,像最近荧光灯的三基色粉价格大幅上涨、人力成本大幅上升、通胀压力、银行信贷紧缩,必然造成一些经营不善的惯于“粗放式”管理的照明企业倒闭。在当下,我觉得照明行业企业家必须要重新沉淀一下,重新定位。五年前,我曾经受邀到一家大型照明企业做实地指导,当时该企业的经营绩效也不是很好,比如说:应收帐款周转率远远高于行业平均水平、存货周转率也相当的慢、管理费用居高不下、再加上金融危机致使销售量大幅下降,所以老板面临极大的经营压力,提出了“必须要改进经营管理模式才能救公司”的决策,经过我的建议,他定位要做细分市场的行业第一名,自创品牌,有了这个正确的战略定位之后,公司砍掉了毛利率不高的品类、引进了日本丰田管理模式、逐步淘汰了部分陈旧的设备、适当购进了先进的设备、在异地投资建厂扩大产能,通过一系列的改进,一方面提升了公司的价值,另一方面获得了更多的市场份额及净利润,结果这家企业就已经做到了行业的第一。  2.实行精益化管理  很多照明民营企业在内部管理上下功夫不够,流于形式,走过场。我参观过国内照明产业集中的制造基地的一些民营企业,现场到处都是乱象。比如说:车间材料一大堆、机器经常待料停工、整体效率低、库存满仓、有订单交不了货、有货卖不出去、有库存还无法满足交期等等,这就反映了公司的管理没有真正落到实处,资金也没有合理得到利用。管理往往流于形式,有时请了国内的企业咨询专家来帮忙诊断,事实上咨询公司只提供方案而无法有效的推行下去。因为人才的培养体系没有建立起来。更没有一个如何去确保“以市场为导向的客户至上”的价值观所需要的以质量管理体系做支撑的系统。甚至有些企业为了应付大客户来参观,就像搞运动一样把现场整理一番。照明行业企业家很不容易,面临“第二次创业”,如果不把基础打好,路铺扎实撒腿就跑,多半会摔跤的,反而会影响公司的长远发展。我曾经跟一家产值过亿的照明企业的老总交流过,根据那家企业的实际情况,我向那位企业老总建议:“第一步要教员工学会扫地”。在老总做事的魄力及转型改革的勇气下,进行了一系列的改革推进及定期总结检讨,执行了“现场8S实施计划”、“砍成本计划”、”降低库存计划”、”事业部改制”、“建立财务管理机制”、“绩效考核制度”、“人才培养计划”、“建立产销协调机制”、“全员销售计划”
、“新产品开发计划”
等等,在壮身之前,先瘦身。短短的五年时间,此公司由原来五千万产值增长到将近10个多亿。“不试怎么知道不行呢?”这常是我的口头禅。所以企业老板首先要转变经营观念,由粗放式管理向“精益化管理”转变,那么成功可能是偶然的,但不转变思路,失败是必然的。   3.建立以财务为核心的目标管理机制  很多的照明民营企业的财务管理,基本上处在一种传统的记账、出报表、会计层面,没有能力上升到战略管理层面。比如说:预算如何管理与控制?每笔订单的标准合理成本如何?库存多少合理?费用如何管理?资金如何有效利用?经营绩效如何提升?投融资如何规划?如何控制企业风险?(包括应收帐款管理)市场费用如何使用?等等,都没有一套完整的可实用操作的财务体系可以运作。我曾跟一些企业老板在制造业中国企业家高峰论坛上交流过,他们当中有些上亿产值的老总跟我说他们一直没有一分负债,银行都是追着他们贷款。我就觉得这些照明企业老板经营的理念与视野是不够开阔的,因为他们认为没有向银行借款就是企业的效益好。固然企业的发展离不开市场的需求驱动,一度毛利率可观。但凡事都要“未雨筹谋”,其实站在资本运作的角度上来看,合理的资产负债率进行合理的投资,对企业的可持续发展,无论是从获利性还是成长性是有很大好处的。而我们有些照明民营企业家意识不到财务管理的真正重要性。再比如说:现在经常看到媒体报道,中小企业融资难?其实我认为这是表面现象,不是真正的原因。可以想象一下连财务都还不能搞清实际状况的企业如何去融资?这值得照明民营企业家去反思。  4.建立可操作的运营体系  照明民营企业不要把人力当成本来管理,而应当资源来利用。有些照明民营企业的基层管理干部因为缺少系统的管理培训,管理方法比较简单,有时会让员工带情绪来上班。我觉得这都不是很好的现象。企业必须要打造一个学习型的组织,必须要有一定的人才后续培养计划。不至于将来公司业务快速扩张,而整个管理团队的人才能力跟不上,产生一系列管理缺失的问题发生,从而深深的影响提升客户的满意度。同时要建立好“员工提案制度”。
让员工积极参与管理,对有个性有突出贡献的员工提案要及时奖励。因为员工是企业最好的资产。为什么民营企业的老板都那么累?从头管到脚,根本原因:一方面就在于“企业没有遵循的体系,没有业绩衡量的标准,没有流程效率的规范”在运作,另一方面有些职业经理人没有企业家创业时的那种企业家精神,“不但要求把事情做对还要把事情做成的品质”。所以靠老板一个人或几个元老来“治理企业”。那么员工的潜能就得不到充分发挥出来,“新陈代谢”不够,常年管理思维僵化,缺少对管理事务及行业业务发展趋势的敏锐性,从而制约了公司的长远发展。                                        编辑:Leo

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