在中国的商业史上,吴长江势必要留下自己的印迹,不是因为成功,而是因为教训。

图片 1

人类正走向一个重新设计地球和人类自身的时代,我们所熟悉的各个科技领域都在突破人类的想象,照明行业也一样,正在走向一个丢掉传统“可见光”、突破想象的“不可见光”时代。

据媒体报道,12月21日,雷士照明原董事长吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪,经惠州中院一审,被判处有期徒刑14年,并处没收财产人民币50万元,责令退赔人民币370万元。吴长江助理陈严则以挪用资金罪被判处有期徒刑三年,缓刑三年。

● 2016/2017 财年的初步关键性业绩指标

“可见光”照明已成为过去。LED固态照明技术自诞生以来,引发了行业的一场动荡,经过10年发展,我们看到大多数传统企业依然屹立不倒,但这个产业对于新进企业而言,似乎已没有春天。一方面,LED技术促使照明应用产品更标准化,利于供应链组织、成本控制和大规模制造,这也是已经取得供应链、品牌、制造及市场优势的企业很难被撼动的根本原因。另一方面,LED技术使得人造光真正迎来了控光时代,照明产品的电器性能、光照性能都更灵活,光谱选择也成为了可能,与LED之前的照明产品相比,有了更广泛的选择和应用维度,产品类别更丰富,新品种和应用层出不穷,这也是许多立足于单品制造和细分专业市场的新进厂家能够取得较好发展的关键因素。这提醒我们,LED时代的新进厂家盯着功能性标准产品是很难取得成功的,必须要根据市场需求定位自身的特色,尤其是挖掘市场的潜在需求。

吴长江是重庆铜梁人,1965年出生,如果按照此次获14年的刑期计算,到刑满出狱,那时吴长江已经65岁。

● 汇率和资产组合调整后的销售额增长 4.3%;合并报表后的销售额增长 3.7%,达
66 亿欧元左右

如今照明正在开启“不可见光”时代。10年来,许多企业尝试复制传统照明时代成功企业的产品形态和市场模式,今天的结果证明是不可行的。为什么?在LED技术进入市场之前,照明就已经是一个比较成熟的行业,市场已经处于稳态,市场资源和通路基本上被各类产品和品牌厂家占据,LED技术改变了产品的性能,并没有改变产品的形态。相同的产品、相同的市场模式,决定了后来者找不到空隙,难以居上。在“可见光”的传统思维束缚下,照明行业的市场模式已处于停滞不前的状态,市场新进者只能靠低价撕开缺口,再被更低价赶出来,整个产业链进入了空前的利润内耗,造成了今天的产业红海。但随着技术进步,未来照明在非功能性和“不可见”的领域却蕴育着很多的蓝海。

对一个企业家而言,这意味着人生黄金时间已过,一生是否还有翻盘机会?

● 调整后的息税前利润提高至 5.34 亿欧元左右,调整后的息税前利润率为 8.1%

未来的照明,除了现在已被大众所熟知的功能性、艺术性、健康性、娱乐性、安全性外,还有一个为不可见性。未来,不可见性将会引领照明行业加速走向两大时代。第一是生物时代。即运用特定光谱等光设备,在保健美容、疾病治疗及农畜牧业三大领域催生一个巨大的消费品市场。第二是电子时代。智能照明未来更多的是体现在技术和资源的整合上。而照明的电子时代更多的可能是体现在对光波本身具备的能量性和电磁性的理解、技术实现和应用拓展上,比如无介质的能量传输、光电转换、信息通讯等应用领域。

回顾吴长江的创业历史,令人嘘唏不已,他是中国民企历史上唯一一个被三次驱逐的创始人,创造了中国商业史上的奇迹。

利普施塔特,2017 年 7 月
24日:全球领先的汽车照明和电子部件供应商海拉集团,在 2016/2017 财年(2016
年 6 月 1 日至 2017 年 5 月 31
日),其盈利持续增长,实现销售和利润双增长。初步数据显示,汇率和资产组合调整后的销售额增长
4.3%。计入汇率的影响以及撤资工业照明及航空照明业务影响后,报表合并销售额增长
3.7%,达 66 亿欧元左右(去年为 64 亿欧元)。

总之,照明行业未来的发展,必须打破“可见光”给我们带来的传统思维束缚,突破其空间限制、时间限制及功能限制,充分开拓照明产品应用市场的广阔空间,开启“不可见光”时代,这才是真正意义上的让照明行业迈进另一个新纪元!

1998年吴长江创办了惠州雷士照明有限公司,梦想把雷士照明打造成为一家世界级照明用具企业和品牌,由于性情豪放,颇具山城袍哥义气,被媒体称之为草莽英雄。

海拉首席执行官 Rolf Breidenbach
博士表示:“我们的销售额如预期一般强劲增长,这要归功于我们着力推出了一系列新产品,尤其是本财年的下半年的新产品发布。这些新产品线适时推出,对我们大幅度提高利润做出了重要的贡献。”

在他把雷士照明做到中国第一的过程中,从2005年到2014年,短短9年,他三次被资本驱逐出自己创建的公司。

最终,海拉集团 2016/2017 财年调整后EBIT(息税前利润)提高了 12%,达到 5.34
亿欧元左右(去年为 4.76 亿欧元)。调整后的息税前利润率因此上涨 0.6
个百分点,达到 8.1%。计入特殊项目后,息税前利润(EBIT)增长 20.8%,约为
5.07 亿欧元(去年为 4.2亿欧元)。因此,继去年达到6.6%
之后,本财年的息税前利润率进一步提高至 7.7%。

第一次是被两位创始合伙人逼宫驱逐,第二次是被投资方赛富亚洲阎焱逼宫驱逐。

2016/2017 财年的完整财务数据将于 2017 年 8 月 10
日在杜塞尔多夫举行的记者招待会上公布。

第二次被阎焱逼宫亦是中国商业史上一次标志性事件,引发舆论大争论。更是招来京东刘强东的助阵,与资本方代表阎焱互撕,还写下一封炮轰资本的公开信。

关于海拉全球:

尽管前两次驱逐中,都夹杂着理不清的股权份争与道德指责,但最终吴长江依靠渠道商和供应商的支持,还是踉踉跄跄的闯过来。

海拉是一家全球性的家族企业,也是一家上市公司,目前在 35
个国家和地区的125 个城市拥有 38,000
多名员工。此外,海拉集团售后业务部是欧洲最大的汽车零件、配件、诊断和服务贸易机构之一。我们还通过建立合资企业来生产全套的汽车模块、空调系统和电气系统。海拉凭借近
7,000 名研发人员跻身于业内最重要的创新领导者行列。此外,海拉集团在
2016/2017 财年创造了约 66 亿欧元的销售额,名列全球汽车供应商 40
强,并且是德国工业百强企业之一。

在最困难的时候,近乎偏执的他,从来没想过有朝一日会失去他一手创办的企业。

关于海拉中国:

2014年8月8日,吴长江被雷士照明董事会罢免CEO职务,2014年8月29日,雷士照明召开临时股东大会,占投票股东所有持股数95.84%均赞成罢免吴长江董事及董事会下属委员会的所有职务,第三次驱逐使得吴长江从此彻底从雷士出局。

海拉于1982年开始在中国的业务发展,并于1992年实现了中国本土化生产。目前,海拉在华所设的14处生产、研发与管理机构,其中包括3个合资公司;拥有5,000多名员工其中包括1000多名专业研发人员。海拉中国主要为汽车行业研发和生产照明及汽车电子产品及系统,同时也为汽车售后市场提供维修、备件及服务。海拉2016/2017财年在华总销售额超77亿人民币,海拉将继续全力拓展中国业务。

2014年9月,吴长江在微博上这样总结雷士照明控制权争夺战:这些天我一直在反省自己,造成今天的现状,我要负80%的责任。

随后,无论吴长江如何抗争,兵败如山倒!

2015年1月5日,吴长江因涉嫌挪用资金罪,于2015年1月4日下午正式被广东省惠州市公安局移送至惠州市人民检察院提请批准逮捕。

2016年12月21日,吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪一审被判处有期徒刑14年,并处没收财产50万元,并责令其退赔370万元给被害单位重庆雷士照明有限公司。

如今将身陷囹圄,他的经历能给众多创业者和企业家带来什么教训呢?

除了自身管理和经营问题外,企业创始人未处理好与资本的复杂关系是一个重教训。

吴长江曾经反省,之所以被三次逼宫驱逐,本质上是因为自己的“出发点”就是错的,过于理想主义,从而导致一步错、步步错。

曾几何时,自信满满的吴长江一直认为,创始人没必要绝对控制公司,否则就是对企业的不负责。

“绝对控制的话,当你做决定的时候谁也不敢反对你,谁都不敢提出反对意见,这个时候你可能一拍脑袋的一个决策,就会导致公司损失,甚至具有毁灭性,所以我开始设计股权比例时就没让自己绝对控股,否则最早创业时我完全可以拿51%甚至更多的股份,那就不会出现今天这种状况了。”

回想起当年的慷慨陈词,现在,他是不是觉得有更多的东西需要反思和总结?

1234>

吴长江的经验教训 创始人如何避免被OUT出局?

一个创业公司想迅速扩张发展,必须引入资本,只要融资,就必然会稀释创始人对企业的控制权。这是创始人必须接受的事实和代价。雷士照明之争,折射出创始人引入资本后的一系列问题。创始人该怎样处理与资本的关系?创始人在公司发展到一定阶段后,是否还适合继续扮演唯一决策者和掌控者的角色?

很多创业者或企业家,在需要借助外部资本扩大规模时,都会面临股权被稀释,甚至到最后被投资人踢出局的结果。

雷士照明的股权纠纷,并不是孤立存在的。实际上很多创业者或企业家,在需要借助外部资本扩大规模时,都会面临股权被稀释,甚至到最后被投资人踢出局的结果。

一个创业公司想迅速扩张发展,必须引入资本,只要融资,就必然会稀释创始人对企业的控制权。这是创始人必须接受的事实和代价。

雷士照明之争,折射出创始人引入资本后的一系列问题。创始人该怎样处理与资本的关系?创始人在公司发展到一定阶段后,是否还适合继续扮演唯一决策者和掌控者的角色?

创始人之变:主动选择与被动退出

吴长江的境遇所体现的,既是资本与创业者的博弈,又是在保持企业发展时,创业者话语权的争夺。作为创始人,吴长江在创业初期的激情和动力,成就了雷士照明然而引入资本后,逐渐被动。

作为创始人,在企业发展到一定阶段时,该如何定义自己的角色,又该如何适当拥有话语权和决策权,对大多数创业者和企业家来说,都拿捏不到位。总结创始人失去公司控制权的结果,不外乎主动选择和被动接受。

主动选择放手的创始人,有的是由于新的目标、兴趣、机会出现,希望转换方向。比如离开雅虎的杨致远——雅虎的股票表现一直不错,9月13日的美股常规交易中,雅虎以收盘价42.88美元创下8年新高,并将获得80.34亿美元融资。

有的创始人则是因为公司发展过快,在引入外来资本以后,意识到能力与经验、战略思维等方面与公司的需求契合度不够,业绩表现不是很突出,因此转换身份,与投资人内部协商后主动让贤。比如2013年底,汽车类垂直网站汽车之家在纽交所上市,投资人空降代表,创始人李想退居幕后。

被动选择放手的创始人,原因可总结为三种。一是创始人为了新的融资,必须摊薄股权份释放股权才能吸引新的投资人,由此不得不出让一定的控制权;一种情况是创始人在行为决策方面做出了削弱伙伴利益、伤害信任的事情,或是能力和经验无法支持公司发展,已经开始拖后腿,但个人表现毫无改善;还有一种原因是,创始人最初的股权分配设计比较糟糕,留下了被逐的可能性。尽管能力很强,但因为股份稀释到极少的程度,同时也有其他令投资人无法容忍之处,于是被股东联合起来弹劾,被迫出局。如雷士照明吴长江。

无论是主动还是被动,究其原因,归根到底是双方利益的驱使。创始人创业第一天起就应该想到各种可能性。

任何资本都是逐利的。投资人再有情怀,也终究是为了财富回报。股东选董事会,董事会选管理层,当创始人在董事会的席位和股东权利都不占优势,无法掌控管理层局面时,就可能会被剥夺控制权。创业者第一次融资的时候就必须把自己的位置摆对,当公司做大甚至上市后,一旦自己没有能力来经营迅速变大的公司,是任由公司在自己带领下衰亡,还是友好协商让贤离开,或是被动等待被逐出局,是个必须要面对的艰难的抉择。

创业最初的规则为今天的结果埋下伏笔

有很多公司,在天使轮融资时就出让了30%的股权,以至于后期创始人几无掌控权和股权。

要想保持独立性,创业之初可以选择不融资,如果融资就要尽量少。一轮融资出让20%以下的股权为宜,二轮时也不要让出让的股权总数超过30%。

实践表明,合伙人不能均分股权,务必要有一个最大控制人掌握决策权。无论是兄弟姐妹还是夫妻,单凭契约精神是靠不住的,人品、能力、理念、都可能导致纠纷,利益分配不公,就可能发生决裂。国内某号称第一中式快餐品牌的家族内斗不断升级,上市计划一再搁浅,就是很好的例证。真正的市场化是要靠制度完善的。应该通过游戏规则,及早为不确定性的问题设立预警机制。比如,将股权与创始人的奉献程度和能力挂钩,根据合伙人在公司的贡献分配股权,随时间和贡献提高,设置上限。

聪明人会在创始之初留下一小部分股权,待公司发展之后根据合伙人的业绩发展逐渐兑现,或预备给新的合作伙伴。

比起对公司的控制权,投资人更在乎股价的上涨。基于收益权和控制权分开的原则,投资人和创始人各取所需。因此,一旦企业上市后,创始人就不要太在意股权稀释,能控制董事会就好。

创始人可以进行AB股设置,比如京东的刘强东。京东上市后他的收益权比较低,但投票权叠加比较高,对公司控制权很大,这是其精妙之处。此外,值得借鉴的是,阿里巴巴马云的做法是采取合伙人制度,大家所持股权很分散,但都听马云的,使得马云能间接控制阿里巴巴的决策。如果能像华为的任正非那样永不上市,创始人也许永远都有主动权。华为内部的股权结构中,任正非自己只持有1.4%股份,其余都是由公司员工持股,但他无疑是华为的灵魂。

融资方式要寻求多元化

创始人若想持续保有对公司的控制权,除了要给投资人一个漂亮的业绩,也要寻找多元化的融资方式。无论是创业者还是投资人,大家比的都是效率和眼光及能力。对于创业者来说,如何抓住用户的敏感点并创造有超级良好体验的商品,比找到影响力很大的投资人更重要。

在融资方式方面,股权众筹这种模式现在很流行,最典型的就是众筹咖啡馆。长期来看,众筹融资是正确的方向,但也是双刃剑。其好处在于,股东股权分散,多是试投玩票的心态,不容易干涉创始人的决策。弊端是,如果没有事先设计好架构,集结所有股东签字、开会等都会比较困难和麻烦。可以让少数人代持大部分股东的股权,但这要取决于股东之间的信任度。目前发起众筹的多半是不规范的、一般投资人看不上的摸索期公司,因此大众真正大规模参与到众筹项目的投资,还有很长的路要走。

在中国,民营公司中由创始人股东控制公司是默认的合理惯例。然而从公司发展的角度而言,也许创始人始终独裁并非绝对正确的方式。投资人和董事会的价值之一,就是及时止损,这其中包括制止不再合适的创始人继续一言堂。

活生生的事实就是最好的课堂,希望创业者们从前人的经验中领悟到有利信息,找到自己的生存法则。

34>

雷士照明吴长江:出局的草莽英雄

雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”,而是上市公司规则与家族化管理方式的博弈。这是中国民企在资本扩张之路上不得不面对的问题。吴长江或许是民企历史上唯一一个被三次驱逐的创始人,但他却不会是最后一个。

吴长江最终还是出局了。

事不过三。这一次,没有救他两次的“杀手锏”经销商挺他,也没有实际控股权和董事会的多数席位。他开始不停地在微博上控诉王冬雷,在海内外发起诉讼。法律和舆论,似乎变成了他最后仅剩的筹码。

胜券在握的雷士照明董事长王冬雷说,“以我人生经历,我没有见过他这样的大恶之人”。出局的雷士照明创始人吴长江说,“这次情况和两年前不同,更凶险”。

白手起家创办企业却三次被驱。第一次,他失去了钱;第二次,失去了权;第三次,他连人都失去了。被经销商和股东彻底抛弃的吴长江,又一次站在了悬崖边上。他到底做错了什么?

路边摊的约定

雷士照明十余年纠缠不清的控制权之争,早在创业之初便已埋下伏笔。

1998年,南下6年已挖到第一桶金的吴长江,开始在惠州进入照明业。他喊来高中同学杜刚、胡永宏帮忙。从帮忙到三足鼎立的合伙人模式,转折只在一顿路边摊。那一夜在吴长江家楼下,三人喝着啤酒吃着炒河粉,酒酣处,吴长江举杯说,“我出45万,占45%股权,你们俩出55万,各占股27.5%”。

吴长江作为最初牵头人,从一开始就未能掌握过半股权。有分析称,当时吴长江的经济实力远优于杜、胡二人,多出6万占股51%也是轻而易举的事情。但吴长江却认为,控股权不重要,兄弟情义才能成就其存在感。义气,被很多人认为是吴长江三次痛失控制权的祸根。网上流传着1992年吴长江辞职南下时原单位老厂长对他说的话:“小吴,你太理想化又太重义气,这样的性格是你最大的优点,也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然,若栽跟头也是因为你的性格。”

在这场悲情的舆论争夺战中,没人知道“义”字是不是也只是其中一个筹码。

三人合伙后,雷士照明风生水起,直至2002年的一次股权调整。雷士向吴长江支付了1000万元,三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因,吴的解释是公司分红时他拿得最多,让把兄弟情义放在第一位的他很不舒服,所以主动稀释自己的股权。

但江湖上也有另一版传言,说嗜赌的吴长江从雷士账面拿了太多赌资,不得以稀释股权。

后者似乎更接近事情的真相。杜、胡二人从未出面谈及此事,相比吴长江,他们更为低调。

而关于吴长江的嗜赌,坊间传闻不少。雷士内部人士透露,雷士高管团队中的“赌客”不在少数。有时适逢周五,吴长江会召集公司高管在香港或深圳开会,高管们从全国各地赶来。会议结束后,便坐上游轮直奔公海,赌上个昏天黑地。在雷士上市前,吴长江在澳门赌博输钱,追债者后来直接跟到工厂门口,堵住大门不让车辆出入。

吴长江的反驳却更加证实了此传言,“这是2012年的事情,我2012年后再没有去过澳门”。根据王冬雷曝出的录音,吴长江曾当面承认欠下4亿赌债,每月利息高达1000万元。

野火般无法遏制的赌瘾跟着财富和身家一同膨胀,最终如多米诺骨牌,吞噬了“吴长江的雷士”。事实上,吴长江也从未掩饰其“赌徒”心态。“胆大敢赌”就被认为是他只身南下闯荡深圳最终发家的重要特质。

2005年,三位创始人爆发了激烈的冲突。先是杜、胡要求吴拿8000万走人。一周后,吴长江又在经销商支持下逆转局面,翻盘成杜、胡各拿8000万退位。

玩不起的资本游戏

回过头看,吴长江的每一次救火,都为下一次的冲突埋下了伏笔。

将杜、胡二人清除后,吴长江最大的忧虑变成了找钱。按照三方约定,吴需要向杜、胡首付1亿元,并在2006年6月30日前付清另外6000万,否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。这时候,吴长江犯了一个致命的错误。郎咸平说:“吴长江最大的问题是不该玩他不熟悉的金融。”

吴长江如今也只能扼腕叹息,“我确实没有仔细挑选,因为每次都是急于引入资本,打一个比方,那时我就像在沙漠里几天几夜没喝水一样,污水也得喝”。精明的资金掮客在此时陆续登场,吴长江从此开始与资本的纠缠不清。

拥有华尔街背景的亚盛投资创始人兼总裁毛区健丽出现了,她作为吴长江的财务顾问,先后两次牵线搭桥低价入股,最终引入了软银赛富的阎焱。两次贱卖股权后,吴长江的股份已从100%稀释到了41.79%,阎焱占股35.71%。之后,吴长江又想起曾借200万美元解其燃眉之急的联想控股股东黄少康,于是又从自己的持股中拨出5800万股还给黄。自此,吴长江的股份与阎焱差距更小。

2008年,雷士收购世通投资,吴长江寻求私募融资引入高盛。阎焱不愿稀释股权,跟投1000万美元。而吴长江却手中无粮,股权再次被摊薄。最终,赛富以36.05%的股权坐镇雷士第一大股东。

2011年,在阎焱的牵线下,雷士引入法国施耐德电气作为雷士第三大股东。到了此时,面对财务投资人阎焱与产业投资型大鳄施耐德的联手,吴长江无论在股权上抑或是董事会席位上,都已岌岌可危。

在日后的管理中,阎焱和吴长江的矛盾开始加剧。

吴开始通过跟汇丰银行签订“看涨股权衍生品交易合约”和孖展的方式,在二级市场增持股份,不理会其中埋藏的巨大风险,重回第一大股东的位置。

这一次的冒险操作,又为后来匆忙间引王冬雷入室埋下了隐患。

之后吴阎冲突的桥段与第一次相似,合伙人矛盾激化,最终爆发了2012年的内讧。这一次,吴长江在经销商的力挺下,再度回归。

此时,吴长江已经恨阎焱入骨,失去理智。“能帮我搞掉阎焱,我就和谁合作!”

王冬雷出现了。几乎就在短暂接触后,双方就深感相逢恨晚。吴长江要求王冬雷务必赶走阎焱。刚开始的剧情很欢乐。吴长江如愿看到了阎焱被逼退场。

然而,仅仅在两年后,公司控制权的争斗就第三次上演。这一次,吴长江遇到了对手,退无可退。

如今,吴长江和王冬雷开始不断争论当初是谁救了谁。按照王冬雷的话说,其麾下的德豪润达出手救了雷士。2012年年末,吴长江当初在二级市场的操作开始显露危机。吴长江所有雷士股权的质押权即将到期,若不按期归还银行欠款,就面临被金融机构强行平仓的命运。而吴长江却说,当时雷士救了德豪润达。彼时,德豪已受到金融危机的重创,主要的海外业务几乎停摆。确立合作后,连王冬雷自己都对母亲说,“公司现在好起来了,不至于破产了”。

到了今日,纠结谁救了谁只能用于道德评断。唯一可以确定的是,当时两个公司都处于危机边缘。

不可调和的矛盾在于,两个强势实业家合作后,谁都希望能用更多资源拯救嫡系。而股权占据优势的王冬雷显然更有权力。有评论便称,“与其说是合作,不如说是从生产到品牌到销售,德豪对雷士的渐进式把控”。

吴长江和王冬雷的蜜月期实在太短,仅仅两年便迎来又一轮宫斗。武力夺公章、相互控诉、召开记者会,各式桥段纷纷上演。

8月29日,在雷士股东大会上,吴长江被彻底罢免。

34>余下全文

“雷士是我的”

吴长江玩了自己不擅长的资本游戏,最终失去了对股权的控制。然而,导致其频频出局的关键因素还在于:他依赖资本,却又不甘受制于资本。习惯了“雷士是我的”的吴长江,根本无法屈居人下,做职业经理人。

阎焱事后曾说,雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”,也不是外资与民族品牌股权之争,本质上是现代公司制度与家族式管理方式的博弈。

吴长江家族式甚至是江湖式的管理风格在三次雷士风波中都有迹可寻。

吴与杜、胡二人均分股份后,吴曾独立成立一个工厂,使用雷士的品牌和渠道。而在2010年,吴长江又代表雷士的附属公司与三家公司签署了一份长达20年的品牌授权协议,这三家公司都由吴的亲属所控制。

吴长江的这些举动有着相似的行为逻辑:把雷士当成家族和私人财产,最终成为几次风波的导火索。

王冬雷指控吴长江多次冲撞上市公司的底线:挪用公司账面的钱还赌债、给供应商和经销商打白条。据传闻,施耐德在雷士召开大会,第一个问题便是,“吴长江欠你们多少钱?”

而让阎焱不满的,还有吴长江的江湖义气。而在其他一些人看来,这是大气豁达、重感情。吴随意给经销商授信额度,仅2011年就多达4亿。他还不顾董事会的反对,坚持对“兄弟们”的承诺,给奖金给股票,若董事会不同意,他便自掏腰包。

“人治”让吴长江赢得了雷士上下的人心,却与上市公司的规范化治理背道而驰,饱受资本方诟病。“一个企业早期可能创始人说了算,因为你没有董事会。可是当你的股权发生变化以后,尤其是成为一个上市公司以后,你必须按照上市公司的要求去运作,不能够还是一个人说了算。”阎焱说。

遇到快刀斩乱麻的王冬雷,以情感维系的人心亦纷纷倒戈。38家经销商中,有33家在8月29日的股东大会上支持罢免吴长江。而在前两次纷争中,他们都曾是吴最信赖的“杀手锏”。

“我确实是自恃,离开了我,谁都控制不了雷士。现在想想,我当时过于自信了,甚至刚愎自用。”直至今日,吴长江或许才意识到,比起人心,实际控股权和董事会多数席位要稳当得多。

34

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章